Marketing relacional

Marketing relacional. Customer Relatioship Management.

En los años 80, en España estaba de moda vestir americanas con hombreras muy marcadas, los calentadores en las piernas, Alaska cantando LA BOLA DE CRISTAL y la Movida Madrileña como paradigma de la modernidad. Trabajar en Marketing y Publicidad “molaba”, aunque muchos no sabían muy bien qué significaba eso.

En esos mismos años, en la Universidad de Texas (uno de los estados menos modernos de USA, sin duda), el profesor Leonard Berry hablaba acerca del Marketing Relacional, proponiendo un cambio de enfoque en las comunicaciones proveedor-cliente. Berry define el Marketing Relacional (al que llamaremos MR desde ahora, para ahorrar energía y respetar el medio ambiente) como un vínculo que une al proveedor y al cliente basándose en dos necesidades que deben ser satisfechas por parte del proveedor:

• Necesidad de información del cliente, precisa, fidedigna, adecuada.
• Necesidad de comunicación BIDIRECCIONAL (ésta es la novedad) con el cliente, frecuente, continuada, interactiva.

Pero, ¿a santo de qué? 

Los cerebros marketinianos de las empresas habían conseguido convencer a sus jefes carcas de película de B. Wilder de que las campañas de publicidad ingeniosas, creativas y costosas no eran, o al menos no lo bastante, efectivas para mantener a la empresa en los niveles de éxito alcanzados hasta el momento. Ahora se trataba de ser más rentables a través de reducir el coste de conseguir nuevos clientes, y hacer que los que ya son clientes sean más generosos en su presupuesto destinado a la compañía en cuestión. Se descubrió el valor de la individualización de la oferta, de reconocer esa individualidad y explotarla.

Los Directores Generales que recibieron estas propuestas tenían ya preparadas las cartas de despido de sus equipos de Marketing cuando aparecieron en sus mesas unas cifras bastante elocuentes: un incremento del 5% en la tasa de retención de los clientes repercute entre un 25 y un 100% en los beneficios. Ups! Rompamos las cartas de despido. Les daremos otra oportunidad. ¿qué más aporta esto del MR? Gracias al conocimiento del cliente podemos optimizar las acciones de marketing, podemos hacer venta cruzada, podemos anticipar o provocar nuevas motivaciones de compra del cliente, etc.

No contentos con tener CAPITAL HUMANO, ahora las empresas van a tener CAPITAL RELACIONAL, que es el valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Esperemos que no desaparezca, en cualquier caso, el CAPITAL FINANCIERO

Me gusta, pero ¿cómo se hace? Los nuevos-viejos tiempos.

Muy fácil: sólo hay que mantener una charla con cada uno de los clientes y preguntarles acerca de su vida, sus costumbres, sus gustos, sus familias, sus motivaciones, sus planes de futuro y su capacidad económica. Esto no es un concepto nuevo y revolucionario surgido de las Escuelas de Negocios made in USA. El Sr. Pepe, que tenía una tienda de ultramarinos en la esquina de mi calle cuando yo era un rapaz practicaba MR y CRM y hasta tenía montado un sistema de ventas a crédito para sus clientes VIP. Era la bomba. Lo que es nuevo es el uso de la tecnología para hacer el trabajo del Sr. Pepe. Evidentemente, este trabajo empieza a complicarse cuando el número de clientes a los que dirigirse tiene cierta envergadura (no hace falta que sea mucha). Necesitamos herramientas para averiguar y trastear con toda esa información de forma que logremos hacer efectivos esos beneficios que dijimos y que hicieron que conserváramos nuestros puestos de trabajo en los departamentos de Marketing hasta hoy. Por cierto, llegados a este punto los Directores Generales vuelven a tener las cartas de despido preparadas. Algo habrá que hacer.

Customer Relationship Management

Olvídalo: a partir de ahora CRM (recuerda que somos ecológicos y ahorradores). CRM es la respuesta tecnológica a lo que hay que hacer en MR.

CRM es una estrategia de Marketing para construir una preferencia de los clientes hacia una empresa. Fidelización. El objetivo es “matrimonial”: establecer relaciones duraderas a través de la comprensión de necesidades y preferencias del cliente-novio, de forma que se vaya alimentando el valor-amor para las partes.

La puesta en marcha de un CRM va a acarrear necesariamente cuatro dolores de cabeza:

ESTRATEGIA: clara, para alinear las acciones CRM con la estrategia de la empresa, su misión, su visión y sus valores. Poner en marcha la maquinaria CRM es demasiado costoso para que no sea algo que esté en línea con el plan estratégico de la compañía. Es más, probablemente sea un elemento esencial para diseñar ese plan, dado que la información que se va a obtener debe ser la base de las decisiones acerca de cómo se van a producir los ingresos en la empresa.

PERSONAS: mentalizar al equipo de lo que la empresa quiere ser y/o quiere dejar de ser supone muchas veces un cambio cultural complicado y lento, necesario para dejar de pensar en usuarios, abonados, compradores, clientes y empezar a pensar D. Cliente Único como referente para trabajar, formarse, definir competencias necesarias, etc, y esto tiene que ver con:

PROCESOS: que necesitarán ser rediseñados para que las actividades de la empresa estén orientadas a satisfacer las necesidades de D. Cliente Único. Es posible que se derrumben procesos “que siempre han funcionado”, y habrá que fomentar la creatividad para conseguir estar en el camino de la fidelización, sin perder de vista los costes.

TECNOLOGÍA: evidentemente, hacer a mano el montaje de todo este tinglado del CRM va a ser complicado. Deberemos agenciarnos el soft, quizás el hard, y seguro que revisar si el departamento de sistemas de información (si lo hubiere o hubiese) está formado y motivado para afrontar el proyecto. La necesidad es recoger toda la información sobre el cliente (venga por donde venga) y analizarla para sacar conclusiones y tomar decisiones. Las dos herramientas básicas de CRM son Data Warehouse (almacén donde se va recopilando la información de los clientes, sistematizada, modelizada) y Data Mining (análisis y estadísticas de los datos, para establecer patrones de comportamiento de los clientes)

CRM permite convertir datos en información, información en conocimiento y conocimiento en inteligencia de negocio, y la cadena debe acabar en rentabilidad.

Cabe suponer que si la empresa es capaz de tratar al cliente de forma personalizada, adaptando a él la oferta de productos/servicios logrará retenerlo, fidelizarlo, aumentar su cifra de compra, con el correspondiente reflejo en la cuenta de resultados.

Por otra parte, va a poder planificar y diseñar con mayor efectividad los lanzamientos de nuevos productos, o adentrarse en el proceloso mundo de la venta cruzada. El eslogan que presidirá las salas de reuniones de los departamentos de Marketing en las empresas con mentalidad CRM será:

La implementación de CRM no es una cuestión puramente tecnológica. Toda la organización debe vivir la aventura. El experto en CRM Goldenberg habla de los factores de éxito que afectan a la totalidad de la empresa en la conversión a la religión CRM:

• Determinar las funciones que se desea  automatizar.
• Automatizar sólo lo que necesita ser automatizado.
• Obtener el soporte y el compromiso de los niveles altos de la empresa.
• Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema.
• Realizar un prototipo del sistema.
• Formar a los usuarios.
• Motivar al personal que lo utilizará.
• Administrar el sistema desde dentro (existe la posibilidad de subcontratar CRM).
• Mantener un comité o delegación que recoja dudas, sugerencias, etc. sobre el uso y mejora del sistema.

No es oro todo lo que reluce ni todo el monte es orégano ni CRM ata los perros con longanizas (a menos que lo pida el cliente y nos aporte beneficio).

Del mismo modo que hemos visto los factores que contribuyen al éxito de CRM en una empresa, existen riesgos y posibles causas de que el proyecto CRM fracase, y por tanto al ejecutivo correspondiente de Marketing que propuso este lío le llegue la carta de despedida. Así pues, evitar:

• Pensar que la tecnología es la solución. Lo es si están perfectamente definidos los objetivos del negocio.
• Falta de apoyo por parte de la dirección, por desconocimiento de las oportunidades de negocio que puede aportar CRM.
• Falta de pasión por el cliente en la cultura de la empresa. Fatal faillure, que diría un ordenador.
• ROI poco claro, por inmadurez.
• No redefinir los procesos.
• Mala calidad de los datos e información. Otro fatal faillure.
• Problemas de integración. Con otros sistemas de información: ERP, SCM, …
• Poca implantación de la parte analítica de CRM. Es quedarse a mitad de camino y perder la mayoría de las ventajas CRM.

Conclusión

Con la implantación de CRM, la empresa debería ser capaz de anticiparse a las necesidades del cliente. Si un cliente ha empezado a comprar pañales y leche en polvo para hacer biberones, podemos ir preparándole una oferta de potitos y leche de continuidad para dentro de unos meses. Seguro que le vendrá bien. Ojo con agobiar al cliente. Los Call Centers son una potente herramienta de relación con los clientes pero sobre todo los de algunas compañías de determinados sectores producen el efecto contrario al perseguido. Recomiendo este enlace que, además de divertido, es ilustrativo de lo que no parece una buena estrategia de MR ni de CRM:  http://www.youtube.com/watch?v=Jc4Zap3PM48.

En un  mundo donde los productos son cada vez más iguales, la estrategia corporativa que triunfe será la que comprenda que prestar atención a los clientes y tener la preparación mental y las herramientas para hacerlo es factor decisivo.

Feliz matrimonio.